麥科田醫(yī)療曾些日子曾寫過一篇《上海CMEF揭示本土醫(yī)療器械企業(yè)新命數(shù)：優(yōu)米（UMY）三巨頭時代來臨！》的微信文章，受到業(yè)界廣泛關(guān)注?？梢妰?yōu)米UMY的提法受到同道們的廣泛認(rèn)可，為了對壘GPS，必須有優(yōu)米UMY。本文將為大家揭開優(yōu)米UMY三巨頭的成長模式，給業(yè)界同仁們參考借鑒，共同為本土醫(yī)療器械企業(yè)的未來發(fā)展添磚加瓦。

　　三位掌門人麥科田醫(yī)療

　　在詳細(xì)分析優(yōu)米三巨頭成長模式之前，讓我們來看看三巨頭掌門人。都說公司的發(fā)展取決于掌門人，他的胸懷決定了公司的高度，的確如此！

　　邁瑞的掌門人李西廷，是一個異常低調(diào)的人，低調(diào)到如果不是徐航離開去做房地產(chǎn)，知道李西廷的行內(nèi)人其實不多。從公開資料上可以看到，他畢業(yè)于中科大，在中科院武漢物理所工作過，期間還去過巴黎第十一大學(xué)做過訪問學(xué)者。

　　多年前去過武漢，他曾經(jīng)的同事告訴說，在武漢時他的處境并不好，但那位同事卻很看好他，默默支持他并相信他將來一定會取得成功。后來他成功以后，一直待這位前同事不薄。

　　他在巴黎留學(xué)的經(jīng)歷也是邁瑞成為國際化公司的基石。2003年建成的7層高的新大樓，無論是外觀還是其配套的花圃及水池等，都具有歐洲風(fēng)味，國外客戶來參觀之后都很喜歡，可惜后來為了和新建的37層大樓風(fēng)格保持一致，改建后就再也看不出原來的味道了。

　　為數(shù)不多了解他的人都知道，他在識人用人方面能力特別強，而且胸懷寬廣，集聚了很多英才輔佐；他對細(xì)節(jié)要求極為苛刻，從公司的廁所文化可以深刻感受到他在管理方面的追求。

　　聯(lián)影的掌舵人薛敏，公開的資料并不多。他出生于1961年，現(xiàn)年54歲，正是經(jīng)驗和精力都最佳的時候。有趣的是，他研究生畢業(yè)于中科院武漢物理所，和李西廷有相似的經(jīng)歷，都是核磁專家。后來到美國凱斯西儲大學(xué)（Case Western Reserve University）留學(xué)，這所大學(xué)知之者不多，其實是一所牛校，全美排名38位左右，位于俄亥俄州的克利夫蘭。

　　博士畢業(yè)后回國創(chuàng)業(yè)，成立了深圳麥迪特公司，后來賣給西門子。再后來的事，大家都知道了，我就不再細(xì)說了。正如上篇所說，他不是一個普通的海歸，他是擁有真本事的科學(xué)家，同時還深諳中國市場之道，在中國特殊的環(huán)境下如魚得水，游刃有余。

　　魚躍的吳光明，出生于1962年，現(xiàn)年53歲，在優(yōu)米三巨頭中最年輕，前途無量。他是個典型的江浙企業(yè)家，頭腦非常靈活，視野非常開闊，非常善于把握機會，也非常善于學(xué)習(xí)，也非常善于團(tuán)結(jié)能干的人在身邊。事業(yè)成功后還進(jìn)入中歐國際工商學(xué)院學(xué)習(xí)進(jìn)修，獲得碩士學(xué)位。

　　他絕對是從市場里摸爬滾打出來的精英人士，從起初的獸用注射器起家，看準(zhǔn)家用醫(yī)療器械的前景，并迅速抓住機會成長起來。他唯一的缺點恐怕就是沒有海外留學(xué)和生活的經(jīng)歷，這對魚躍的國際化可能是個不利的因素。

　　三大本土巨頭的成長模式

　　接下來我們再來仔細(xì)看看這三家巨頭是怎么一步一步發(fā)展起來的，不比較不知道，原來他們?nèi)页晒Φ哪Ｊ蕉疾灰粯印?/span>

　　有關(guān)邁瑞醫(yī)療的成長模式

　　關(guān)于邁瑞的發(fā)家史，大家比較熟悉的是“代理銷售+自主研發(fā)+國際化+國內(nèi)國際并購”的套路。大家可能忽略了一點，就是在邁瑞創(chuàng)始七君子中，大部分都是清華、北大和中科大等名校的牛人。當(dāng)時的安科醫(yī)療，是改革開放后中科院和美國Analogic公司的合資公司，集中了很多優(yōu)秀人才。和其他醫(yī)療器械公司相比，邁瑞的創(chuàng)始團(tuán)隊恐怕是最強的，這是一個很重要的成功保證。

　　大家都認(rèn)為，邁瑞的技術(shù)大多是通過代理熟悉了相應(yīng)的產(chǎn)品之后通過消化吸收獲得的，所以產(chǎn)品質(zhì)量才能做得這么好。而筆者卻認(rèn)為，對邁瑞產(chǎn)品質(zhì)量提升的最重要的不是之前盛傳的來自西門子的質(zhì)量及制造運營高手，而是創(chuàng)始人之一成明和的貢獻(xiàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著中國加入WTO，邁瑞加大了在海外的步伐。

　　成明和的回歸，讓邁瑞踏上國際化的征程。他非常重視國際客戶的需求，對每一條客戶的意見都不放過地去研究和討論，然后要求研發(fā)給予支持。最典型的是邁瑞的監(jiān)護(hù)儀在進(jìn)入歐洲時，歐洲小國都有自己的語言，尤其是東歐和北歐，語言繁雜，而邁瑞的監(jiān)護(hù)儀的多語言版本超過20種。他很好地把握住了ODM大客戶，不僅贏得了大訂單，更重要的是向最強勁的對手里學(xué)習(xí)，獲得真經(jīng)。

　　邁瑞三大產(chǎn)線，監(jiān)護(hù)、超聲和檢驗，無一例外，都和跨國大公司建立了合作。監(jiān)護(hù)是后來被收購的美國Datascope，超聲是日本的東芝，檢驗是美國的庫爾特及貝克曼。2008年之所以決定收購Datascope，按照徐航的說法，是因為對他們公司非常了解，在做ODM合作階段高層互訪就比較多，彼此之間很信任才造就了收購的因緣。

　　在收購前，還有另外一個呼吸機的項目也同時在談，最后的結(jié)果是Datascope。邁瑞產(chǎn)品質(zhì)量的提升也是在這個階段。很多產(chǎn)品在本土賣了幾年提出來的問題還不如在海外賣一年提的多，改進(jìn)后的產(chǎn)品質(zhì)量自然是很穩(wěn)定了。

　　收購Datascope在今天看來產(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)不明顯，但給國際化的邁瑞卻貢獻(xiàn)良多。原來海外業(yè)務(wù)的重心是亞非拉，發(fā)達(dá)國家很難突破。收購之后，利用Datascope在美國和歐洲的優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)行業(yè)制高點，給公司和團(tuán)隊帶來巨大的激勵和信心。對Datascope的整合采用的是漸進(jìn)式的，先發(fā)展中國家，后發(fā)達(dá)國家，到最后全盤控制和把握。剛開始時去整合的團(tuán)隊是抱著向老師學(xué)習(xí)的心態(tài)去的，到整合的后期，發(fā)現(xiàn)總部的很多做法已經(jīng)比Datascope的要先進(jìn)很多，反過來讓美國人心服口服了。

　　邁瑞的國際化進(jìn)程走得非常扎實，一步一個腳印，把市場和客戶關(guān)系做得很深很好。和大部分其他中國企業(yè)比，很多還停留在國際貿(mào)易的思維階段，不可同日而語。

　　邁瑞現(xiàn)階段的增長遇到瓶頸，農(nóng)村包圍城市后，如何在高大上的城市中活的更好，甚至引領(lǐng)發(fā)展的潮流，還有好長一段路要走。

　　有關(guān)魚躍醫(yī)療的成長模式

　　再來看魚躍醫(yī)療，從一家蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在吳光明及其團(tuán)隊的努力和智慧下，成為本土醫(yī)療器械企業(yè)中的領(lǐng)頭羊。福布斯雜志的采訪，稱其為魚躍龍門，而事實上，魚躍的成功源于對機會的把握和巨大的努力付出。

　　在上市前，據(jù)他的招股書介紹，主要產(chǎn)品的毛利率只有30%不到，研發(fā)投入也只有3%不到，是典型的制造類企業(yè)，制造的產(chǎn)品屬于基礎(chǔ)醫(yī)療器械產(chǎn)品，門檻并不高。在全國制造類似產(chǎn)品的廠家也是多如牛毛，那為何魚躍能成功突圍呢？

　　一是魚躍是個家族企業(yè)，老板一家都在公司工作，比較團(tuán)結(jié)進(jìn)??；二是魚躍的產(chǎn)品品類比較齊全，覆蓋6大類200多種，而對手產(chǎn)品比較單一，競爭中優(yōu)勢明顯；三是通過營銷渠道先攻下醫(yī)院，再賣到OTC及家庭，路徑選擇很正確，反之必死無疑；四是家庭醫(yī)療在進(jìn)入21世紀(jì)以來受到廣泛重視，增長超過20%的市場，想不賺錢都難。

　　目前魚躍成功布局互聯(lián)網(wǎng)電商，成為網(wǎng)上銷售醫(yī)療器械的領(lǐng)軍企業(yè)之一，不但在天貓醫(yī)藥館牢牢占據(jù)份額，還自建網(wǎng)上商城，未來在這一塊的話語權(quán)將進(jìn)一步加強。

　　2008年上市后，魚躍在投資并購方面非常活躍，這和他們核心層的開放的思維息息相關(guān)。在他們的年報里，列出了一長串的參股企業(yè)名單，其中包括珠海的上市企業(yè)寶萊特。

　　并購的動作也很頻繁，上市第一年就并購了鹽城帝菱體溫計廠；2009年又收購蘇州醫(yī)療用品廠；2014年還控股了優(yōu)閱光學(xué)；最近接盤華潤萬東和上海醫(yī)療器械，更是令行業(yè)為之震動。筆者認(rèn)為，并購成長是魚躍的優(yōu)秀基因之一，相信收購萬東和上械之后，未來在并購路上魚躍會走得更遠(yuǎn)。

　　我們仔細(xì)看看丹陽這個地方，是鎮(zhèn)江下面的一個縣級市，雖然是全國的百強縣，但相對于醫(yī)療器械的高端制造來講，人才相對缺乏的地方。魚躍的高管層，大部分是丹陽的核心團(tuán)隊。

　　2010年在邁瑞股票期權(quán)解禁之后，從中引入高級人才加盟，當(dāng)時坊間傳聞其待遇給到500萬！雖然只有當(dāng)事者才知道真正是多少，但我們卻可以從一個側(cè)面看到吳光明的求賢若渴，以及其對提升高管水平的嘗試和努力。

　　筆者也感受到該高級人才給魚躍帶去的變化非常明顯，絕對是利大于弊的，相信給魚躍原團(tuán)隊帶來的沖擊也是很大。另外，吳光明讀EMBA時選擇中歐而不是長江，也反映了他務(wù)實的風(fēng)格。

　　魚躍的國際化之路并不平坦，2005年2.1億銷售額里面，37%來自海外。2006和2007損失了一個重要海外客戶，比重立即下降到不足15%。2014年海外收入不足2億，占總收入16.7億的比重僅11%。

　　可見其國際化是個短板。在海外的展會里，比如德國Medica展，魚躍的展位很?。]記錯的話是18平米），這和魚躍的實力明顯是不相稱的。相信未來魚躍在海外會加強投入，通過自建和并購等手段，占領(lǐng)更大的市場份額，這是成為大型國際化公司的必經(jīng)之路。

　　聯(lián)影的成長模式

　　最后再看聯(lián)影。聯(lián)影的歷史不長，從2010年起，短短5年不到，7大產(chǎn)品事業(yè)部就拔地而起。聯(lián)影的高舉高打，是國產(chǎn)大設(shè)備的唯一一條道路。邁瑞農(nóng)村包圍城市之路，在中小型設(shè)備被證明是成功的，在大設(shè)備，邁瑞自己也證明了是不成功的?，F(xiàn)在的聯(lián)影，怎么看都有種當(dāng)年安科的感覺。

　　在當(dāng)時國家科委和計委的大力支持下，由中科院牽頭成立的安科醫(yī)療，讓中國成為當(dāng)時世界上僅有5個能生產(chǎn)核磁共振的國家。而如今的聯(lián)影，也是在國家體制支持之下的產(chǎn)物。當(dāng)然當(dāng)年的安科肯定沒法和現(xiàn)在的聯(lián)影比，無論是哪方面，而且聯(lián)影的未來絕對是本土醫(yī)療器械企業(yè)的一面旗幟。

　　聯(lián)影被寄予太多的厚望：打破GPS神話的民族品牌，打造中國醫(yī)療設(shè)備的“華為”等等。（備注：原來邁瑞一直被譽為中國醫(yī)療設(shè)備的華為）。顯然，靠薛敏的一己之力是很難辦到的，但聯(lián)影這個醫(yī)療設(shè)備的航母，在習(xí)大大的欽點之下，已經(jīng)成為人才聚集的巨大平臺。

　　筆者有很多同學(xué)校友在聯(lián)影工作，遠(yuǎn)大的理想和使命在激勵著他們。甚至有傳言稱聯(lián)影擁有獲得諾貝爾獎提名的華人頂尖科學(xué)家。然而，大型醫(yī)療設(shè)備的難度實在是太大，光設(shè)計和制造出來還不行，還需要經(jīng)過市場的洗禮，然后再行改進(jìn)提升，最終才能穩(wěn)定和可靠。

　　而且，大型醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造設(shè)計很多科學(xué)領(lǐng)域以及生產(chǎn)配套的支持，在某一點獲得突破能否帶動面的升華，還需要進(jìn)一步考驗。這就是為什么汽車霸主豐田，把工廠開到哪里，他的供應(yīng)商們就跟著到那里設(shè)廠，提供配件和服務(wù)，才有豐田的霸主地位。

　　聯(lián)影的模式在筆者看來就如同中國的“高鐵模式”，集各家之所長，利用中國市場的巨大需求，打造適合中國市場的產(chǎn)品，然后再行銷到全球各地。聯(lián)影號稱未來3-5年銷售收入達(dá)到百億元，光靠大影像設(shè)備，恐怕是很難實現(xiàn)的。

　　薛敏號稱未來聯(lián)影要做到世界前三的地位，也就是銷售額要達(dá)到最少200多億美金以上。走國際化之路是必然選擇，最近在網(wǎng)上看到一則消息稱聯(lián)影的國際化第一步選擇日本市場，準(zhǔn)備全面啟動注冊計劃。不管是真是假，這種擔(dān)當(dāng)和勇氣都值得點贊。夢想是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？

　　對壘GPS，優(yōu)米UMY三巨頭的個性，邁瑞和GE比較相近，都具有強烈的進(jìn)取精神；而魚躍和飛利浦比較接近，都是做家電醫(yī)療的，具有開放和容易親近的特性；對陣西門子，唯有聯(lián)影，你懂的。（來源：麥科田醫(yī)療）