在中國，醫(yī)藥衛(wèi)生這一特殊領(lǐng)域，公立醫(yī)院長期以來發(fā)揮著絕對主導(dǎo)的作用。然而近年來，伴隨著醫(yī)療服務(wù)需求劇增，政府辦醫(yī)的模式在實踐過程中逐漸暴露出許多問題。市場機制的無序引入、政府的投入減少和浪費并存、資源配置的不合理，導(dǎo)致我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系公平性喪失，效率低下，社會矛盾加劇。

新醫(yī)改啟動五年以來，傳統(tǒng)醫(yī)療資源逐漸被激活和重新塑造。但目前公立醫(yī)院仍面臨政府投入不足、百姓醫(yī)療服務(wù)需求巨大的突出矛盾，這也是引入其他資本參與醫(yī)療改革的契機。此時，PPP模式（Public Private Partnership）就成為最合適的選項之一。

在此大背景下，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院越來越意識到，自身擁有的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源在市場中具有的價值。在政府對公立醫(yī)院規(guī)模控制越來越嚴格的情況下，不少公立醫(yī)院聯(lián)手社會資本、民營醫(yī)院，通過品牌、管理、技術(shù)等要素的輸出，來擴大影響范圍，進一步挖掘優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的利用潛力。

這些多重因素疊加，正在重新激發(fā)傳統(tǒng)醫(yī)療衛(wèi)生體制的活力。尤其是，在國家宏觀改革背景中，政府與市場的關(guān)系也在不斷被重新詮釋和構(gòu)建。十八屆三中全會，提出允許社會資本通過特許經(jīng)營等方式參與城市基礎(chǔ)實施的投資和運營。2014年8月的中華人民共和國預(yù)算法，為長周期的PPP項目鋪平道路。同年9月中旬，國務(wù)院提出通過推廣PPP模式，促進地方政府規(guī)范舉債融資機制，并發(fā)表有關(guān)通知，為PPP項目提供了更有利的財政支持。同年10月，財政部發(fā)表了地方政府存量債務(wù)納入預(yù)算管理清理甄別辦法，該辦法用于甄別宜開展PPP模式的項目，有助于推廣PPP模式。2014年末，分別由國務(wù)院、發(fā)改委和財政部發(fā)布的三份關(guān)于政府與社會資本合作（PPP）機制文件出臺，更進一步為醫(yī)療領(lǐng)域制度創(chuàng)新提供了空間。

但在全新的方向和領(lǐng)域，機會展現(xiàn)的同時，挑戰(zhàn)與風(fēng)險亦存在。

首先，由于醫(yī)療行業(yè)高度依賴專業(yè)人才，目前我國在推行醫(yī)療行業(yè)PPP模式中遇到的最大阻礙，并非資金短缺，而是醫(yī)療資源的高度固化。大量優(yōu)質(zhì)人才資源集中在公立三甲醫(yī)院，直接導(dǎo)致了患者的過度集中，形成了我國醫(yī)療市場上特殊的馬太效應(yīng)。最需要引入社會資本參與改制的中小型醫(yī)院，通過PPP模式，只能在短期內(nèi)解決資金與管理模式層面的問題，缺乏優(yōu)質(zhì)的人才資源，PPP項目很難順利推進，無法從根本上達到醫(yī)院運營效率改良的目的。

當前的“多點執(zhí)醫(yī)”政策，能一定程度上緩解人才資源流動難的問題。但要達到徹底盤活醫(yī)療人才市場的目標，還面臨重重阻礙。原因在于，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)改革涉及部門繁多，現(xiàn)有體制上的桎梏難以突破。如果多點執(zhí)醫(yī)不配合醫(yī)院人事制度的變革，醫(yī)生帶著事業(yè)單位的編制，無論福利、社保還是職稱評定，都受到執(zhí)業(yè)地點的限制。此外，多點執(zhí)業(yè)醫(yī)生醫(yī)療風(fēng)險的分擔(dān)問題，也未有明確的法律保護與政策規(guī)定。如果醫(yī)生沒有醫(yī)療責(zé)任險，出現(xiàn)醫(yī)療糾紛時，很難界定責(zé)任歸屬。以上種種，都使得大部分醫(yī)生對多點執(zhí)醫(yī)只好保持觀望態(tài)度，沒有實質(zhì)性突破。只有掃除政策與現(xiàn)有體制的障礙，公立醫(yī)院調(diào)整用人制度，同步改革薪酬、考核、福利、繼續(xù)教育和社會保障等制度，根本上消除醫(yī)院、醫(yī)生對多點執(zhí)業(yè)的后顧之憂，打通政策障礙的“最后一公里”，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)才能真正促進醫(yī)療資源的合理流通，在讓更多患者享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的同時，也讓PPP模式下的“人才荒”問題得以真正解決。

其次，我國缺乏與PPP相關(guān)的配套法律制度，不易進行合理監(jiān)管，增加了社會資本參與醫(yī)院改制的交易成本和運作難度。醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域與公眾日常生活密切相關(guān)，依托相關(guān)項目提供的服務(wù)質(zhì)量、價格等，均比較敏感，也特別容易引起民意反彈。所以，需要制定一套專門的法律法規(guī)，對醫(yī)療PPP項目的立項、投標、建設(shè)、運營、管理、質(zhì)量、收費標準及其調(diào)整機制、項目排他性及爭端解決機制，以及移交等環(huán)節(jié)，做出全面系統(tǒng)的規(guī)定。我國目前在PPP領(lǐng)域采用的是部委發(fā)“通知”、指定“政策”的方式規(guī)范，其法律效力較低。而且，各主管部門在各自管理范圍內(nèi)做出的規(guī)定，都是從自身管理角度出發(fā)，法規(guī)文件各自為政，很多時候不能相互銜接，缺乏全局性和系統(tǒng)性。

面對這一問題，政府應(yīng)對目前特有的股份制非營利性合作進行政策解釋，對社會資本參與公私合作項目的回報途徑進行界定，對公共部門獲得的回報使用進行規(guī)范。其次，應(yīng)建立規(guī)范的項目流程和合同范本體系，條件成熟后，應(yīng)對公立醫(yī)院公私合作專門立法。

第三，政府與市場的職能界限不清，政府既是利益相關(guān)者也是監(jiān)管者。盡管PPP項目合作雙方有合同約束，雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)得以規(guī)定，但在具體項目運作及投資過程中，政府依然處于強勢和優(yōu)勢地位，政府一旦失信違約，對投資人的融資成本、項目收益均會造成嚴重的影響，并且不利于之后其他項目的開展。此外，醫(yī)療是資本密集型行業(yè)，需要大量的資金進行前期規(guī)劃與后期運營，但目前部分醫(yī)療PPP項目缺乏完善的前期規(guī)劃論證和預(yù)算約束，項目設(shè)計時為了吸引社會資本進入，政府承諾提供較好的補貼和需求保證，而當項目實際出現(xiàn)運營困難時，政府無法履行合同約定，又缺乏有效約束，導(dǎo)致項目無法開展。而且由于政府部門掌握著公權(quán)力，很容易將自己的意志強加于私人部門，在相關(guān)的博弈過程中，私人部門幾乎注定是弱勢的一方，得不到法律和契約的有效保護，成為很多額外風(fēng)險或成本的承擔(dān)者。

因此，應(yīng)當將公私合作項目的監(jiān)督職能落實到具體部門，公立醫(yī)院的公私合作項目往往期限長、金額大，涉及建設(shè)、金融、法律等多個領(lǐng)域，政府需要具有強大的治理和談判能力，也需要擁有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才。另外，還應(yīng)該明確公共部門違約的解決方案，明確長期醫(yī)療服務(wù)合作中的政策（如價格政策、醫(yī)保支付風(fēng)險）由哪方承擔(dān)。

最后，醫(yī)院改制后的公益性，與社會資本趨利性之間存在沖突。兩種管理思想的激烈沖突，有時不可調(diào)和。醫(yī)院以往很大程度上是公益事業(yè)，大多不是真正的企業(yè)化經(jīng)營。所以，在公私合作參與改制時，五個方面都需要考慮到：政府、管理層、職工、醫(yī)院、投資者。針對相關(guān)沖突，可以考慮在非營利合作情況下，私人資本作為有限合伙人，不干涉業(yè)務(wù)，以管理技術(shù)、物業(yè)管理、后勤管理方面得到回報，也可通過債權(quán)融資等方式得到回報。另外，公共部門要有合作期限和退出機制，當醫(yī)院運行較為良好時，政府就要退出。政府不是要合作謀利，而是要讓事業(yè)發(fā)展起來。最后，項目醫(yī)院要按比例提供基本醫(yī)療服務(wù)，即按照投入比例，提供政府應(yīng)承擔(dān)的基本醫(yī)療服務(wù)。

近年來，政府已經(jīng)在著手推動解決上述問題，PPP模式的推廣工作和立法準備也進入了新的發(fā)展階段。2014年5月財政部牽頭成立PPP工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并于2014年12月正式批準政府和社會資本合作（PPP）中心成立，各地財政也成立了相關(guān)部門進行對接。同期，財政部發(fā)布了《政府和社會資本合作模式操作指南（試行）》，發(fā)改委發(fā)布了《關(guān)于開展政府和社會資本合作的指導(dǎo)意見》以及《政府和社會資本合作項目通用合同指南》。PPP法規(guī)、工作建設(shè)，還有預(yù)算管理、債務(wù)管理、政府采購、績效評價等相關(guān)制度也正待出臺。

目前PPP在醫(yī)療行業(yè)的應(yīng)用，逐漸步入主流，醫(yī)改政策也在繼續(xù)鼓勵這種極具挑戰(zhàn)性的改革方式。而社會資本，尤其是實力雄厚的醫(yī)療集團，在這一領(lǐng)域展現(xiàn)出了足夠的毅力和持續(xù)的熱情。雖然這些探索在全國醫(yī)療衛(wèi)生的龐大領(lǐng)域內(nèi)仍顯零星瑣碎，但在整個醫(yī)院制度改革領(lǐng)域，特別是進入2014年以來，卻正逐漸匯聚成一種強勁的發(fā)展新趨勢。

中國醫(yī)療行業(yè)對PPP的運用

北京新世紀兒童醫(yī)院

北京新世紀兒童醫(yī)院是中國第一家依照國際醫(yī)療標準建立運營的兒童?？漆t(yī)院，擁有頂級醫(yī)療專家和護理團隊，為0至18歲的新生兒、嬰幼兒、學(xué)齡兒童及青少年提供現(xiàn)代化、全方位、高品質(zhì)的綜合醫(yī)療保健服務(wù)。北京新世紀兒童醫(yī)院在2006年與北京兒童醫(yī)院首次建立合作關(guān)系，北京兒童醫(yī)院是國內(nèi)首批公立兒童醫(yī)院，雙方合作的初衷，是為了滿足不同層次的患者需求。當時，北京兒童醫(yī)院是亞洲最大的兒童醫(yī)院，日門診量8000人次，人滿為患，難以滿足高端需求的病人。北京兒童醫(yī)院和北京新世紀醫(yī)院的合作正在此背景下應(yīng)運而生。

此次PPP合作，帶來了諸多效益，主要包括優(yōu)勢互補，充分利用兩家醫(yī)院的資源，更好的服務(wù)不同層次的患者。

考慮到諸如MR、CT這種大型設(shè)備，只有5%的患有非常復(fù)雜的疾病的病人才會用到。新世紀兒童醫(yī)院依照企業(yè)運行模式的數(shù)據(jù)分析，認為沒有必要在利用率低的大型設(shè)備上投入過大，這樣醫(yī)院可以節(jié)省更多資源，更好地服務(wù)患兒。兩家醫(yī)院采取資源共享的合作模式：由新世紀兒童醫(yī)院購買使用北京兒童醫(yī)院的設(shè)備的服務(wù)，北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生到新世紀兒童醫(yī)院坐診，并由新世紀兒童醫(yī)院進行管理。通過這樣的合作模式，新世紀兒童醫(yī)院從北京兒童醫(yī)院購得使用醫(yī)療設(shè)備的服務(wù)，節(jié)省了直接購買設(shè)備的成本；而北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生也能借鑒新世紀兒童醫(yī)院的管理經(jīng)驗，更好地服務(wù)患兒。

對民營醫(yī)院來講，獲取醫(yī)療資源一直是一個瓶頸。民營醫(yī)院尚屬弱小群體，發(fā)展在很大程度上受到限制。通過和北京兒童醫(yī)院的合作，新世紀兒童醫(yī)院以購買服務(wù)的方式，替代購買醫(yī)療設(shè)備，既充分利用了北京兒童醫(yī)院閑置的資源，又節(jié)省了成本。而對北京兒童醫(yī)院這樣的公立醫(yī)院而言，自身為醫(yī)生提供晉升、學(xué)習(xí)的機會有限，新世紀兒童醫(yī)院作為美國兒童醫(yī)院協(xié)會唯一的亞洲會員，可以為北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生、護士和臨床人員提供學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的平臺與機會，將他們送出去，學(xué)習(xí)一些國際先進的服務(wù)理念，這是一種雙贏。

鳳凰醫(yī)療

鳳凰醫(yī)療與國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局(以下稱“安監(jiān)總局”)及中信信托訂立了合作共建框架協(xié)議，設(shè)立合營公司“中安康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資(北京)有限公司”(以下稱 中安康 )。在合作共建初期，中安康將對安監(jiān)總局下屬的煤炭總醫(yī)院和石龍醫(yī)院實施資產(chǎn)改制，并以ROT模式(重組-運營-移交)與兩家醫(yī)院合作共建。另一方面，于2013年11月份成功在香港上市的鳳凰醫(yī)療，2014年下半年開始，連續(xù)發(fā)布了若干合作項目。除了與安監(jiān)總局的合作外，還包括門頭溝區(qū)婦幼保健院的托管、京煤集團總醫(yī)院的改制以及與河北省保定市達成的合作共建協(xié)議。

成立新的公司(合營或獨資)，并通過該公司承擔(dān)合作共建任務(wù)，是鳳凰醫(yī)療近期合作的通行模式。不同的是，在新的公司中，鳳凰醫(yī)療所占的股份不同。鳳凰醫(yī)療、安監(jiān)總局、中信信托三家共同成立的中安康，計劃注冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%及25%。安監(jiān)總局將通過煤炭總醫(yī)院，以煤炭總醫(yī)院資產(chǎn)值的90%，對合營公司注資；而鳳凰醫(yī)療及中信信托對合營公司進行現(xiàn)金注資。

另一個合營公司北京京煤集團總醫(yī)院有限責(zé)任公司(以下稱“京煤公司”)，則是由鳳凰醫(yī)療與北京京煤集團有限責(zé)任公司(以下稱“京煤集團”)共同設(shè)立，雙方的持股比例是70%和30%。

在與河北省保定市達成的框架協(xié)議中，鳳凰醫(yī)療將于保定市設(shè)立全資子公司“鳳凰醫(yī)療(保定)投資管理有限公司”(以下稱“保定鳳凰”)。保定鳳凰注冊資本1億美元，全部來自鳳凰醫(yī)療。而且，在2021年以前，鳳凰醫(yī)療對保定鳳凰的投入預(yù)計不低于3億美元。

中安康的主要職責(zé)是對煤炭總醫(yī)院和石龍醫(yī)院進行資產(chǎn)改制和ROT模式的合作共建，中長期目標是構(gòu)建醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)及救護服務(wù)的“醫(yī)養(yǎng)護”醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。京煤公司的任務(wù)則是對京煤集團總醫(yī)院進行整體改制。

保定鳳凰主要通過公私合作的PPP模式，與保定政府的公立醫(yī)療機構(gòu)及醫(yī)療教育機構(gòu)合作，參與未來規(guī)劃的重點醫(yī)療項目。根據(jù)協(xié)議，合作共建初期，將以保定市具有代表性的公立醫(yī)院試點改革為核心，隨后逐步將合作范圍擴大至保定市的其他醫(yī)療機構(gòu)。

鳳凰醫(yī)療獲得了參與門頭溝區(qū)醫(yī)院公立醫(yī)院改革的機會，并以此為基礎(chǔ)最終實現(xiàn)了在香港上市。

到2014年中期，鳳凰醫(yī)療旗下?lián)碛薪m醫(yī)院以及按照IOT模式(投資-營運-移交)運營管理的10家綜合醫(yī)院、1家中醫(yī)院和28家社區(qū)診所。2014年9月，鳳凰醫(yī)療與門頭溝區(qū)政府達成IOT協(xié)議，又對該區(qū)的婦幼保健院進行托管。

昆明市兒童醫(yī)院

昆明市兒童醫(yī)院前身是1920年英國教會（中華圣公會）創(chuàng)辦的“惠滇醫(yī)院”，1950年被昆明市政府接管，1958年改建為昆明市兒童醫(yī)院。改制前是云南省唯一一所兒童綜合性專科醫(yī)院，醫(yī)院床位336張，在職人員522人。

由于醫(yī)院無法滿足昆明市兒童就醫(yī)的需求，2005年兒童醫(yī)院開始謀劃建設(shè)新醫(yī)院，2008年，昆明市政府將兒童醫(yī)院南市區(qū)新院建設(shè)納入昆明市“十一五”發(fā)展規(guī)劃和重點建設(shè)項目，并向社會公開尋求建設(shè)合作伙伴。2012年4月，經(jīng)過多輪談判協(xié)商，昆明市衛(wèi)生局和華潤醫(yī)療集團簽訂了昆明市兒童醫(yī)院股份制合作協(xié)議，雙方注冊成立華潤昆明兒童醫(yī)院有限公司，合資經(jīng)營華潤昆明兒童醫(yī)院。

華潤醫(yī)療集團是華潤集團控股的下屬公司，2011年10月成立，主要業(yè)務(wù)包括醫(yī)院投資與管理、醫(yī)療器械、融資租賃。其母公司華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理。華潤參與兒童醫(yī)院改革的動因主要是獲得投資收益，并主要通過運營來收回投資成本。

昆明市兒童醫(yī)院采用PPP模式轉(zhuǎn)移了經(jīng)營風(fēng)險，突破了原有體制的束縛，在實現(xiàn)特需服務(wù)、薪酬分配等方面取得了明顯成效。

醫(yī)院在設(shè)計中充分考慮患者為兒童的特點，多方面體現(xiàn)了“以人為本、兒童至上”的理念，整體上實現(xiàn)了醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)。建筑的現(xiàn)代化主要包括自動化程度、數(shù)字化程度和人性化程度。新址醫(yī)院在自動化方面，實現(xiàn)了樓宇的通風(fēng)系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、智能照明系統(tǒng)等建設(shè)。在數(shù)字化建設(shè)方面，醫(yī)院完成了HIS系統(tǒng)和PACS系統(tǒng)的融合、建立了LIS系統(tǒng)、醫(yī)療一卡通信息收費系統(tǒng)等。在人性化方面，醫(yī)院樓宇設(shè)計充分考慮了兒童的基本特點，設(shè)計了許多“兒童化”的基本設(shè)施和服務(wù)。此外，新院大樓打破醫(yī)院嚴肅氛圍，為兒童營造樂園般的就醫(yī)環(huán)境。運行機制方面看，醫(yī)院已經(jīng)建立起VIP服務(wù)，同時醫(yī)院未來將通過協(xié)同產(chǎn)業(yè)，從流通中節(jié)省成本，比如醫(yī)療設(shè)備、藥品耗材的采購，公司可以成立單獨的財務(wù)中心、流通中心，替代現(xiàn)有的供應(yīng)商。

汕尾市三家醫(yī)院與中信醫(yī)療合作

汕尾市位于廣東省東南部，是全國首批對外開放口岸之一。然而，一直以來，汕尾市公立醫(yī)院存在起點低、基礎(chǔ)差及資金短缺等情況。根據(jù)2013年的統(tǒng)計，汕尾市每千人口床位數(shù)為2.37張，遠落后于全省3.55張的平均水平；聘用的高級職稱人數(shù)僅有349人，占執(zhí)業(yè)醫(yī)師7.3%，在全省21個地級市中處于末尾。即使是當?shù)刈詈玫尼t(yī)院，汕尾市人民醫(yī)院也只有500張開放床位、38個臨床科室，凈資產(chǎn)僅幾千萬，規(guī)模和總體水平與該市的縣級公立醫(yī)院相差無幾，與群眾日益增長的醫(yī)療服務(wù)需求不相適應(yīng)。汕尾市公共財政水平很低，對公立醫(yī)院投入不足，引進社會資本彌補醫(yī)院發(fā)展資金缺口成為一種有效路徑。

汕尾市政府將改制醫(yī)院的現(xiàn)有資產(chǎn)和醫(yī)療資源與中信醫(yī)療集團的醫(yī)療資源、資金注入等進行合作重組，包括資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合、人員融合等，并保留改制醫(yī)院的非營利性事業(yè)單位性質(zhì)不變。

按照協(xié)議中的規(guī)劃設(shè)想，中信醫(yī)療將用三到五年時間，對汕尾市三家公立醫(yī)院進行整體改制。其中，對汕尾市人民醫(yī)院的改制是重中之重。汕尾市人民醫(yī)院始建于1900年，最初是一家教會醫(yī)院，現(xiàn)為二甲綜合醫(yī)院。預(yù)計2016年前，中信醫(yī)療將汕尾市人民醫(yī)院按照三級綜合醫(yī)院的標準進行配套建設(shè)，重點打造心血管內(nèi)外科、神經(jīng)內(nèi)科、骨科、外科、腎內(nèi)科等，使之成為全市優(yōu)勢學(xué)科。對于汕尾市婦幼保健院，中信醫(yī)療將按照二級甲等婦幼保健院標準對其進行配套建設(shè)，重點打造婦科、產(chǎn)科、新生兒科等。汕尾市第三人民醫(yī)院是精神病?？漆t(yī)院，目前為待建狀態(tài)。

對三家醫(yī)院的后續(xù)投入，中信醫(yī)療已針對各方面的潛在風(fēng)險做過分析應(yīng)對，認為風(fēng)險是可控的，依托中信集團的金融優(yōu)勢，能從產(chǎn)業(yè)運作、資本運作層面上，化解資金壓力。中信醫(yī)療將借助中信集團的金融優(yōu)勢，采取產(chǎn)業(yè)運作、資本運作的“雙輪驅(qū)動”，滿足資金需求；同時也對回報周期有所預(yù)判。人力方面，中信醫(yī)療將把集團掌握的人才資源整合起來，逐步導(dǎo)入醫(yī)院，尤其要建立專業(yè)運營團隊，將現(xiàn)代企業(yè)管理制度植入公立醫(yī)院原有體制中。

國際醫(yī)療行業(yè)PPP創(chuàng)新案例

20世紀90年代以來，PPP模式在國際上取得了很大進展，廣泛運用于世界各地公共管理領(lǐng)域。在醫(yī)療行業(yè)，一些國家與地區(qū)，對PPP模式已有不同程度的運用經(jīng)驗，無論從規(guī)模上還是管理水平，都有較高的成熟度和創(chuàng)新理念，值得我國的醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)W習(xí)與借鑒。

租賃合同：菲律賓馬尼拉國家腎移植研究所（NKTI）費森尤斯透析中心

為了提高醫(yī)院的運營效率，在此次租賃項目中，菲律賓國家腎移植研究所作為項目的政府方與社會資本合作進行這次項目。

NKTI是一所主要治療腎部疾病的三級?？漆t(yī)療中心。近些年來，人們對腎病治療需求日益增加，迫使NKTI透析中心對其服務(wù)和設(shè)施進一步擴充。為了能夠更好地治療晚期腎病患者，NKTI通過執(zhí)行PPP的租賃合同模式，彌補其對新添和翻修大型機械儀器所需資金的短缺。NKTI最終決定，將醫(yī)院長期租賃給私立運營商費森尤斯，并利用費森尤斯所繳付的租賃費用，購買新型醫(yī)療設(shè)施。

此次PPP的租賃合同模式帶來了諸多效益，包括醫(yī)院設(shè)施科技的更新，醫(yī)療服務(wù)覆蓋面的擴張以及醫(yī)院運營效率的提升。

首先，通過此次項目，NKTI為醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施和科技進行了全面更新，私立運營商對設(shè)施長期維護以及提供專業(yè)操作人員，保證設(shè)施在最大功效下運轉(zhuǎn)。其次，NKTI通過此次對設(shè)施的添加和場所的擴張，為更多患者提供了醫(yī)療服務(wù)（2012年，透析中心總共提供了45494例服務(wù)，較上年增加了10%以上）。此外，私立運營商還為醫(yī)院帶來了更高的運營效率，降低了運營成本，提高了醫(yī)院的財務(wù)業(yè)績。相比較其他公立透析中心，NKTI現(xiàn)在的費用更加低廉，同時，其2012年的收入較預(yù)期增長了112%。在2012年，病人的滿意程度達到85%以上。

特許經(jīng)營權(quán)（設(shè)計-建設(shè)-運營模式）：英國皇家利物浦醫(yī)院

英國一家大型大學(xué)附屬醫(yī)院采用“設(shè)計-建設(shè)-運營”的特許經(jīng)營權(quán)模式，促成其醫(yī)院擴建與翻修。

英國皇家利物浦醫(yī)院為其所在區(qū)域的主要醫(yī)療服務(wù)提供者，年出院病人數(shù)達49萬人次。近幾年，醫(yī)院遇到一系列硬件設(shè)施、系統(tǒng)安全、服務(wù)交付及醫(yī)院設(shè)計等問題，因此尋求一系列改進措施，包括新樓的建設(shè)，為其增加646個床位、23個病區(qū)、18個手術(shù)室以及一個停車場；改進措施還涉及運營服務(wù)的提升，包括硬件設(shè)施的管理與維護、醫(yī)院布局改善、信息系統(tǒng)安全性更新等（但不涉及醫(yī)療服務(wù)本身的提供或提升）。

Carillion/Uberior公司和歐洲投資銀行（EIB）分別以參股與次級債券、長期借貸的形式，為SPV公司（Special Purpose Vehicle，特殊目的機構(gòu)）提供資金，SPV則分別對其發(fā)放分紅及支付債務(wù)利息。保險公司與SPV成立合作協(xié)議，為其病人提供保險服務(wù)，而SPV也為醫(yī)院增加了保險供應(yīng)商，便利醫(yī)院病人的醫(yī)療服務(wù)支付。Carillion同時擔(dān)任SPV的建筑商及運營商，承擔(dān)醫(yī)院的擴建及非醫(yī)療服務(wù)部分的運營與維護，未來他們可能力圖以一定比例獲得其在特許經(jīng)營合同年限內(nèi)醫(yī)院的運營利潤。該結(jié)構(gòu)中，公共機構(gòu)（皇家利物浦醫(yī)院NHS基金會）負責(zé)醫(yī)療服務(wù)的提供，并且始終保有對皇家利物浦醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)。在此合作模式下，項目運營風(fēng)險一定程度上轉(zhuǎn)移給了社會資本，減少了公共機構(gòu)的財政壓力，同時也實現(xiàn)了對社會資本的激勵，增強了醫(yī)院的實力，促進醫(yī)院專注提供更為高效的醫(yī)療服務(wù)。

院方對項目未來盈利充滿信心，且在此模式下，皇家利物浦醫(yī)院將會成為英國最大的一家醫(yī)院之一，同時亦可作為當?shù)氐牡貥诵越ㄖ铩Ｆ鋵⒕哂凶顬橄冗M的硬件設(shè)施，包括再生能源利用系統(tǒng)、低碳科技、高安全性信息系統(tǒng)等；并通過設(shè)施的有效管理提升醫(yī)院的運營效率。目前該模式僅僅開啟了醫(yī)院未來發(fā)展的第一步，未來憑借其優(yōu)異的硬件設(shè)施及運營效率，或?qū)⒊蔀槲磥磲t(yī)院發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，對其醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展提供更為有力的支持。

BOT PPIP （公私投資型合伙制-PPP的特殊轉(zhuǎn)型）：西班牙瓦倫西亞Ribera醫(yī)院

西班牙醫(yī)院和私立集團通過公私投資合伙制（PPIP）的形式簽訂長達15年的轉(zhuǎn)讓合同。

PPIP是PPP的特殊轉(zhuǎn)型，其區(qū)別是，PPIP模式中涉及了公立方的部分投資。這種特殊形式的PPP，在西班牙得到了廣泛應(yīng)用，而瓦倫西亞的Ribera醫(yī)院則被認為是此類模式的第一例成功案例。

上世紀90年代，阿爾齊拉的醫(yī)療資源緊缺，財務(wù)預(yù)算增加。為能給當?shù)鼐用裉峁└咝У尼t(yī)療服務(wù)，瓦倫西亞政府采取了創(chuàng)新性的商業(yè)模式。

1997年，瓦倫西亞區(qū)域政府選擇了阿爾齊拉區(qū)作為其第一個PPP的實施區(qū)域。這種合伙制模式由瓦倫西亞地方政府和Ribera Salud Temporary Union of Businesses （UTE-Ribera）合伙組成。

整個轉(zhuǎn)讓合同持續(xù)了二十年（其中包括五年續(xù)約）。UTE-Ribera作為社會資本的特殊目的項目公司，主要由四個社會資本方組成（Adesla, Ribera Health, Dragados and Lubasa），承擔(dān)的責(zé)任包括Ribera醫(yī)院的設(shè)計、建造、運營以及醫(yī)療與非醫(yī)療服務(wù)的提供。其中，Dragados和Lubasa負責(zé)醫(yī)院的建筑和設(shè)計。由Adesla提供醫(yī)療服務(wù)，Ribera Health擔(dān)任融資重擔(dān)。UTE-Ribera在轉(zhuǎn)讓合同期間至少需要在醫(yī)療服務(wù)上投入6800萬歐元，作為運營成本。在合作過程中，政府始終持有醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)。

針對Ribera醫(yī)院，PPIP的合同對激勵與監(jiān)管條款也有明確闡述。激勵方面，政府推出了藥品費用激勵計劃，如Ribera醫(yī)院病人的藥品費用低于瓦倫西亞地區(qū)的平均水平，則差額由瓦倫西亞衛(wèi)生部與醫(yī)院共同分享，其中瓦倫西亞衛(wèi)生部可以獲得70%，醫(yī)院獲得30%。監(jiān)管方面，合同聲明，私立資本運營醫(yī)院的利潤上限為每年7.5%。在病人流動率上亦有所要求，如病人流動率高于20%，則政府部門會向社會資本征收一定比例罰金。如有本地區(qū)病人放棄至本醫(yī)院就醫(yī)，醫(yī)院需要支付該病人外省就醫(yī)的一切費用。同時，更有多方公立機構(gòu)開展對醫(yī)院運營情況的監(jiān)管，包括區(qū)域委員會、醫(yī)事服務(wù)混合委員會等；醫(yī)院同時需接受當?shù)卣块T以及第三方部門的審計。

該項目為醫(yī)院以及當?shù)厣鐣硪幌盗幸嫣帲ū镜貎?yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)覆蓋、醫(yī)院運營效率、醫(yī)院人員激勵，以及促進行業(yè)良性競爭。

首先，當?shù)鼐用裨诒镜貐^(qū)即可享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，而不必四處奔波。其次，醫(yī)院的整體醫(yī)療效率得以提升。醫(yī)院日手術(shù)例數(shù)達到6.6例，高于地區(qū)平均數(shù)的5.5例；醫(yī)院平均住院日為4.76天，低于地區(qū)平均數(shù)5.22天。此外，由于采納了扁平化的新式企業(yè)組織架構(gòu)與激勵模式，員工對醫(yī)院的發(fā)展方向更為明確，并獲得了更強的激勵。最后，該案例的成功實踐激活了醫(yī)療行業(yè)發(fā)展，在瓦倫西亞地區(qū)，越來越多的醫(yī)院采取這樣的模式運營，整體地區(qū)的醫(yī)療水平與競爭環(huán)境均得以提升優(yōu)化，帶動了整個行業(yè)的發(fā)展與進步。(來源：東方早報）

（作者系普華永道管理咨詢服務(wù)合伙人）